蛋糕有大小，选大要趁早 | 东哥笔记

东哥笔记 085：

东哥之前和朋友聊，朋友谈及现在的电商机会好难啊！我说再难，拼多多不也是三年时间就杀出来了么？

朋友说，不一样，现在电商大机会窗口期过了！我说百亿美金级的大机会的确不多，但十亿美金级的公司还是挺多的。不是每一家公司都愿意高调！寒冬是机会，一窝蜂创业的太多了，反而市场艰难。

在增量市场大的时候，基本属于抢蛋糕。等市场成熟稳定分蛋糕的时候，再谈神马叫做残酷的竞争。建议：高筑墙，广储粮，缓称王。

挖崛市场需要先看到短板问题

印度有非常多机会崛起，但就如大家所经常探讨的 “木桶原理”，最低的一块板决定了能装多少水。

而印度最大的经济增长短板在哪里？基础教育？种姓制度？多宗教矛盾？基础设施不足？电力不足？都是问题，但不至于致命。印度最致命的弱点是缺水，以及水污染，导致无水可用。

未来二十年看不到印度解决水资源不足问题的可能。地下水越来越少，水污染在加重而不是被控制。

很快就会看到越来越多的印度人印度城市，因为缺水停下手头的工作。印度 60% 以上的农村人口，依赖农业生产，缺水导致歉收破产，意味着更多的农村土地兼并，以及更多的矛盾！

水，是老天爷决定的。而印度人又无法像中国这样搞 “南水北调” 的大型工程平衡水资源不足。印度的这块短板，是印度增长的致命短板。

国内创业环境到底好不好

都说中国创业环境不好，东哥也是个创业者，也服务很多很多的创业者，有大也有小。中国的创业环境整体还是不错的，至少在电商领域。论发财机会，还是中国多。

仅仅以电商为例！

一是线上平台生态竞争激烈，所以你可以任意选择符合自己能力和阶段的平台创业，京东和天猫开店百万级投入，淘宝和拼多多开店几千块起步，啥也没有，微信就能搞起来！流量洼地，还有抖音快手，总之从 0～1，还是比较容易的。而开个实体店，光弄个门店，装修，备货没个几万几十万是不可能的。

二是资金端，除了说风险投资，从投资绝对值和绝对数量来看，中国电商创业者拿了全球半数以上的电商融资，当然这也得益于中国电商创业者的不断创新。实在不济，只是个卖家，阿里和京东都有店铺/供应链贷款，年化利率成本尚能接受。

三是从供应链环境，中国是世界第一制造大国，要啥都有，不怕没货，就怕你不会卖，实在没钱还可以赊账。离开了中国，去哪都找不到这么好的供应链资源。这也导致了，中国卖家在亚马逊和 eBay 上都是碾压式的竞争优势。所以我非常非常看好中国电商/商家的全球化！

四是政策环境，比如这几年吵吵电商纳税的事情。首先正规的电商公司都是纳税的，“草根” 卖家则普遍不纳税，或者偷税漏税。我认为是政策为了保护就业，刺激内需，有意而为之。

对于电商创业者来说，最大的环境就是竞争环境。一个是大平台的竞争，只要不是一家独大就好，京东和拼多多，以及更多社交电商平台起来了对商家是好事！一个是商家之间的竞争，现在商家太多了，恶性竞争，无序竞争，很难有利润空间。其实有些政策利好都不是直接最重要的，往往还抵不过淘宝的一条规则。

为什么大公司创新业务很难成功？

是资源不够多，还是方案有问题？还是执行力不够？

东哥之前在上海见了一个复星的朋友，也是前京东的同事，做一些跟电商相关的一些创新业务。我发现一个问题，就是对于一些大的公司，他的资源非常丰富，一般来讲都是高举高打。但从实际操作的一些项目经验来看，无论是万达还是苏宁，当然还包括所有传统企业，这种高举高打，几乎没有特别成功的案例。

东哥也是从京东出来创业几年，合作的公司也不少，接触传统企业也比较多，但接触下来实际情况，一般不会选择和传统企业合作，因为从最终结果来看，合作赚不到钱，背后原因其实是因为项目成功概率非常低。成功率低的原因倒不是资源少，而是资源太多了。不是说它的整个战略方案本身有问题，或说目标市场有问题。而在于一家公司一个项目，他也需要一个必经的发展过程，都被省略掉了。

东哥想表达的是，一棵参天大树它必须有成长的经历，有个种子萌芽的过程。不可能把成长的过程省略掉，直接就变成一个参天大树，这就是根基不牢，也是所有大的公司企业的问题。创新业务往往就是根基不牢，而一些小小公司，却成为这个世界上最大的一些最牛逼的公司。

现在我们看腾讯，腾讯的产品线非常的多，我们看到微信特别成功，但是大部分产品其实是比较失败的，无法和这些创新小公司去竞争。那回过头来看，腾讯创新成功的产品，无论是音乐也好，还是微信也罢，他成长过程当中实际上是有个灰度测试过程，不是说做出来，马上推荐给所有 QQ 用户，而是到了一个几千万的规模基础之上再推荐。微信产品本身相对来讲比较成熟了，能够提供比较好的用户体验为前提。

04
创业者们为什么很焦虑？

因为要持续融资而背着很高的业绩 KPI 预期...

另外市场情况是变化的，同样的资金，隔年的边际效用递减。随着规模化，反而越来越难做。那么如何才能轻松的实现快速规模化增长？做好业务顶层设计，要像当年改革开放的总设计师一样。

东哥和超级独角兽朋友直接电话，我说你们现在的业务出了很多问题。主要原因在于上游供应商，下游买家，中间的运营团队，都是在利益博弈，也就是内耗太多。我认为根本原因在于你这里缺乏顶层设计，只是简单的以 KPI 导向型做业务管理。

什么是顶层设计？就好像一个 “论持久战” 的总体方案。

要搞持久战，也就是放弃速胜论，这就是指导作战部队不能打消耗战，阵地战，要打游击战运动战。

要搞统一战线，那么就要去尽可能的争取统一力量，包括广大人民群众，也包括中小地主等等。

这些都是一些大的原则，具体怎么去建立统一战线，游击战运动战怎么打，还是一线指挥官临场发挥。

说这个就是想说一点，就是如何建立起自己的管理业务体系，老板是需要一个总的思想原则。KPI 不是指导原则，KPI 只是实现结果。用 KPI 去指导业务，那么很容易急功近利走弯路。

和朋友聊完后，觉得这个的确是目前业务存在的大问题，各个业务线内耗太严重。没有很好的发挥合力作用。

05
电商创业公司要重点关注这几点

电商公司的 “以 GMV 为纲”，让我想起了过去几十年改革开放中 “以 GDP 为纲”，单点突破，取得了巨大的成就。但电商公司没有搞明白一个事，以 GDP 为纲，不是没有其它指标平衡（减少贫困率等），GDP 增长靠三驾马车（出口，投资和消费），很多电商创业公司过于依赖强运营，多广告，高补贴下的用户增长驱动！最后只能依赖 “融资”，一旦融资出了问题，就直转急下。用四年前观点总结，“发展中不平衡、不协调、不可持续的问题依然突出” 。

直接说吧，电商创业公司必须还要重点关注用户留存率，复购率，客单价，毛利率。如果是平台还要关心商家生态，盈亏情况。靠亏损，肯定是不持续的。最后没有受益者，三输！

战略为啥这么重要？

无论大小公司，战略为什么都非常重要？重视战略的价值是什么？

有两种，一种是资源配置，把有限的资源放在最重要的事情上。

一种是整合资源，整合更多社会资源为自己所用。

京东战略更多偏向于把公司有限的资源，聚焦在核心业务上构建壁垒。阿里的战略偏向于整合更多社会资源，拓展业务线，让社会资源为自己的业务运营及创新买单。

大部分失败的创业公司的战略在两个方面都有问题，一个是抓不住重点，没有聚焦核心业务，一开始就做的太多，基础业务不牢，最终地动山摇，容易受融资进展影响。京东一开始就自建物流，如果不是融资顺利，也是有可能挂掉的。一个是整合社会资源能力不足，或者花太多时间聚合了很多无效资源，没有解决企业自身业务问题。很多成功融资的创业公司创始人喜欢参加各种活动，约见各种人，实际上都是非常低效的资源努力。在无效的业务上，寄希望于撬动社会资源。

创业或者做业务，最好是小步快跑，先干起来，速度不要太快，太快，总是容易出问题，小公司容错率太低，容易 “一着不慎满盘皆输” 成为先烈！

东哥见过很多互联网创业者，就是太着急了，不管是拿钱的还是没有拿钱的。没拿钱的希望快速做数据融资，拿钱的希望数据更好看拿更多的钱。至于公司和团队，是否处于健康的状态，并没有一个客观的自我认识。还是那句话：活着就有机会，再另外一句话送给创业者 “欲速则不达”，最好还是少交学费，不交学费。