微信生态第一股 “渡劫”

作者 | 张超 编辑 | 罗丽娟

深陷大举裁员风波两个月后，SaaS 服务商有赞终于借着年报发布契机回应了外界质疑。

3 月 29 日，有赞发布了 2021 年业绩报告：全年营收 15.70 亿元，同比下滑 13.8%；亏损 32.93 亿元，同比扩大 503.5%；经调整除利息、税项、折旧及摊销前亏损 8.77 亿元，同比扩大 174.1%。

在大幅亏损业绩发布后，有赞 CEO 白鸦发布了一封内部信，对 2021 年业绩进行复盘，并公布了后续调整计划。

如果说 2020 年是有赞业务爆发的 “腾飞年”，那 2021 年则被白鸦定义为 “创立历史上经营遇到最大挑战的一年”。

这种挑战表现到经营层面就是，公司的价值创造（GMV）和价值回报（收入）没有增长，而成本和费用投入却保持着线性增长。

成本方面，由于 2021 年 2 月杭州有赞停止提供交易服务，有赞去年交易成本同比下降 44.6%%，约为 2.34 亿元；销售货品成本同比也下降了 4.9%，开支仅 675.4 万元；但这两部分缩减却因人工支出、购买运费险、技术服务开支增加而被抵消。

财报显示，2021 年有赞人工开支为 1.74 亿元，占总成本的 28.1%，同比增长 10.7%；去年 12 月起公司由于为放心购商家购买了运费险，这部分成本增价了 2.21 亿元；另外，因为定制服务扩张，有赞去年在技术服务方面的开支同比也增加了 101.7%，约为 2187.4 万元。

有赞 2021 年财务支出

不难发现，公司成本同比增长最大的两部分即来自运费险和人工。

过去一年，有赞新签商家数量超过 4.7 万家，此外门店 SaaS 产品的存量付费商家数量达到 29645，同比超过翻倍增长；其员工数也从 2020 年底的 3603 人，涨至 2021 年底的 4494 人，增幅达到 24.73%。

从 2020 年营收同比大涨 55.8% 到 2021 年的同比下滑，踩上私域风口快速成长的有赞，为何短短一年财报就 “变脸”？公司又将如何应对接下来的挑战？

快手 “拖累” 商家续费率

财报显示，有赞的收入结构由三部分构成：订阅解决方案、商家解决方案和其他。

但在 2021 年，商家解决方案收入同比下滑 22.8%，仅有 5.85 亿元。有赞提到，主要原因同样是由于上述杭州有赞停止提供交易服务事宜，导致交易服务产生的收益减少至约 3.03 亿元所致。

而有赞最主要的收入来源之一——订阅解决方案收入同比也下降了 7.1%，为 9.74 亿元。

截至 2021 年底，有赞存量付费商家数量 88395 家，新增付费商家数量为 47686。2018 年-2020 年，有赞存量付费商家呈持续增长态势，2021 年首次下滑。截至 2021 年 9 月底，存量付费商家为 90282 个，当期流失 39620 个，流失率达 30%。

除了收入渠道较为单一，依赖互联网及电商巨头成为有赞的另一个隐患。

在白鸦的内部信中，他将快手自建电商闭环和政策调整，归结为有赞在快手端价值和交易额极速缩减的原因，进而拖累了公司整个 2021 年的商家续费率。

有赞与快手的合作可以追溯回 2018 年，彼时有赞通过为快手商家提供 “短视频电商导购” 解决方案，成为后者最重要的 SaaS 供应商。

乘着快手短视频发展的东风，有赞得以在微信外迅速开辟新的内容生态圈，积累了大批商家。据券商浦银国际、光大证券的研报，2019 年第四季度到 2020 年第一季度，来自快手平台的 GMV 占有赞总 GMV 的四成。

随着快手逐步完善自身电商基础设施，推出快手小店为商家提供工具包，再加上政策倾斜，有赞这部分业务开始急速萎缩。

同时，根据白鸦的描述，疫情之初快速使用有赞的门店商家们此时也遇到了经营窘境：一方面由于门店客流下降不得不极速缩减规模甚至闭店，另一方面大部分商家并没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力，且短期内有赞的服务运营能力构建的速度并不能帮助到他们所有人，最终导致全年商家续费率下滑。

受到快手切断第三方商品链接的影响，2021 年有赞来自快手渠道的 GMV 也继续下降，截至 2021 年第四季度，有赞在快手渠道的 GMV 占比已经下降至 2%，而除快手渠道外的 GMV 在 2021 年保持稳健增长，同比增长约 30%。

裁员千人，仍保研发

事实上，公司业绩对比 2020 年几乎没有增长的情况，在 2021 年二季度就隐隐有些苗头，同年三月真正暴露出来。

意识到问题严重性的白鸦开始了反思和调整。但投入的增长往往可以很快，投入的下降却会很慢，尤其对于业务链条相对更长的 To B 行业来说更加不易。

白鸦表示，为了降低突然减少投入可能导致的协作流程中断风险，有赞只能先梳理组织方式，重新规划组织架构、协作流程、人岗匹配，再开始完成成本缩减。

组织的梳理离不开人员调整，这就有了过去两个月内 “有赞裁员 1500 人”、“裁员比例高达 34.4%” 等传言。虽然有赞方面表示此为 “不实消息”，但公司确实在做事业部化调整。

而在白鸦的内部信中，对这个裁员数字也有了大致透露。他写道：“接下来我们要全面奔向全员人均 50 万（产出）的年度目标，3000 多有赞人要一起实现正向现金流。”

另据财报，截至 2021 年底，有赞员工数共计 4494 人。这也就意味着，不到三个月时间，有赞少则裁撤约 500 人，多则高达近 1500 人。全天候科技从有赞侧了解到，本轮裁员规模在 20% 左右，约涉及 1000 人。

按照白鸦的说法，这场有赞内部的 “阵痛” 恐将持续一段时间。

他表示，面对新的目标和当下的环境，必须全面升级公司的选用育留体系，同时优化协作流程和岗位职责分工，先将前台业务 “事业部” 化保证更明确的客户价值创造和更好的战斗力；然后暂停短期内没有利润产出的尝试性业务，同时优化中后台人员的比例。

过去的 2021 年，有赞员工数增加了 891 人，员工结构也发生了变化细微变化：截至 2021 年底，销售人员占比 42%，产品技术人员占比 37%，服务运营人员占比 15%，管理及后台支持人员占比 6%。

对比 2020 年来看，销售及营销人员占比下降了 1 个百分点，研发及产品人员占比增长了 3 个百分点，服务运营人员占比下降了 2 个百分点，职能及管理人员占比维持不变。

粗略计算，仅研发及产品人员一年增加就达到了 438 人左右，约占新增人数的一半。这也就不难理解，公司人工开支为何会明显增长。

2022 目标：人均年产出 50 万元/年

而比丢失快手生态、人员成本增加更为棘手的是，以有赞为代表的 SaaS 服务商生存空间或将因为互联网 “柏林墙” 的拆除而缩小。

当微信、抖音、淘宝三大生态进一步打通，商家对第三方电商服务工具的依赖就可能降低，过去有赞在微信生态积累的优势可能随之消失，生存压力也会变大。

提前意识到危机的白鸦也开始积极行动，过去三个季度一直在走进客户和合作伙伴做深入调研和理解，除了坚定长期发展路径，还决定调整短期策略和执行节奏——

在业务上，以 “做大通用价值” 和 “深耕垂直行业” 为两个核心；在经营上，回归商业的 “基本面”，把精力和资源集中投入在能给客户创造价值且能获得回报的事情上；组织建设方面，将围绕组织效率和组织能力，全面提升人均产出。

具体到个人而言，他明确提出了全员人均年产出 50 万元/年的目标，比当前水平（不足 40 万元/年）有了显著提升。

截至 2021 年，有赞现金及现金等值物为 7.12 亿元，同比大减 59.36%，现金流逐渐吃紧。为了缓解经营压力，有赞还试图通过折价配股的方式筹集资金。

1 月 11 日，中国有赞发布公告称，公司与配售代理（即富瑞金融集团香港有限公司）订立配售协议，据此，公司已委任配售代理作为其代理，尽最大努力安排及促使承配人根据配售协议的条款及在其条件规限下，按每股配售股份 0.385 港元的配售价（较 1 月 10 日收盘折让约 18.95%）认购最多 8.10792 亿股配售股份。

假设全部配售股份成功配发，公司成功募资 3.12 亿港元，所得款项将用于系统升级、产品开发及营销开支、潜在战略投资及收购，以及补充运营资金。

该消息一出，中国有赞股价下跌，日内跌幅达 16.84%，报 0.395 港元/股；截至 3 月 30 日，中国有赞股价仅售 0.16 港元/股，相较去年最高点的 4.5 港元/股，已跌去 96%，市值蒸发 746 亿港元。

中国有赞股价走势

按照白鸦制定的 OKR，2022 年有赞将向着高效协作、高人均产出、高回报不断努力，旨在 “为商家创造价值的同时获得回报”。

而在 2021 年财报发布后的电话会上，有赞管理层还给出了这个回报的时间表：“不出意外的话，有赞在 2022 年第四季度能争取现金流盈亏平衡”，原因是（到时）人员成本会大幅下降、快手断链带来的影响已完全消化。

以下为有赞 CEO 白鸭内部信全文：

关于 2021 年的业绩复盘和后续调整

各位有赞人、合作伙伴们

这段时间在深度感受和思考，很久没有跟大家公开沟通。今天我们发布了上市公司的 2021 年财报，最近我们也在做组织升级和优化，趁这次机会给大家汇报一下我对过去一年的复盘，以及未来的调整计划。大家可以先看看感受一下，并思考思考，清明假期之后咱们继续开启全员直播漫谈。

【复盘】

2021 是有赞创立历史上经营遇到最大挑战的一年。

大环境上疫情对线下零售造成了巨大冲击，社会零售总额的增长速度急剧放缓。从外部视角的经营数据来看，我们的价值创造（GMV）和我们的价值回报（收入）都没有增长，而我们的成本和费用投入却保持着线性增长；从内部组织来看，我们的人均产出不到 40 万/年，中后台、行政、研发等相关较大的投入带来了过多的角色和流程，在业务增速不够迅速的时候这反倒增加了协作成本。

这些情况不管是投资者，还是客户、同事，大家其实都能多少感受到一些，每个人都有自己的视角和看到的问题，甚至可能会把自己看到的这些认为是导致不好情况的最重要原因。作为信息量最全、视角最完整的人，我来做一个更全面的经验教训复盘，以及分享一下未来的改善计划。

从 2019 年第四季度开始，我们就意识到社会零售总额的增速在下降、中国互联网的用户数量已经没有增长空间，于是做出判断：二十四年来中国互联网的飞速增长即将过去，未来我们将要面对存量市场。

有赞创业初期就享受了移动互联网的红利，我们跟时代脉搏是紧密相连的，未来必须踏踏实实 “撅着屁股捡钢镚，关注深度的客户价值创造和价值回报”，而不能继续烧钱做扩张，需要更加勤奋努力做精细化经营的 “基本面”，并对自己提出了明确的要求（对，就是那个被人恶意传出 996 谣言的年会，至今我们都没有正式辟谣）。

很快，2020 年，疫情来了。打破了原定节奏。

一方面，因为封城和防疫管控，人们很多时间呆在家里，短视频和直播可以用来消磨时间，网上购物可以让人有更多的存在感，并且还能解决疫情之下的消费安全问题，于是直播购物一时间成为了中国商业最热门的现象级应用。而直播购物在这一年增长最快的是快手，作为一路帮助快手启动和尝试直播电商的第三方服务商，有赞伴随着快手电商的增长得到了意外的新业务增长，最多时候我们占据了快手接近一半的商家和交易额。

另一方面，疫情之下很多商家没法开门做生意，商品堆在仓库、员工闲在家里，开通网上店铺、让员工在社交平台上向他们微信里面的老顾客推荐并销售商品，成为商家当时最好的选择。而有赞作为这个解决方案最好的提供方，自然得到了很多门店商家的主动造访，有那么两个月我们的销售甚至从 “主动促单” 变成 “被动接单”，业绩增速非常之快。

从开始做 SaaS 业务，我们就坚信这是个不断积累能力的慢活，通常保持年复合增长 30% 左右是最好的节奏。但疫情给我们带来了两个额外的需求让 2020 年意外获得了接近 100% 的增长。这个时候，从数据来看零售线上化和数字化已经极速到来，直播电商还有巨大的价值增量空间，我和管理团队开始压制不住快速增长的欲望，认为一定要抓住机会快速做出一个世界级的企业服务公司，并且在 2020 年第四季度给团队明确了大家后来都知道的 “五年十倍，万亿交易额” 的高速增长目标。

为了这个五年十倍的高速增长目标，我们搭建了非常多的产品、技术、风控、生态中台，成本和费用投入从 2020 年第四季度开始急剧增加。

记得小时候有一次我跟爷爷念叨 “要是彩票中个大奖就好了”，爷爷说 “突然发了意外之财，未必是好事，因为它会打乱你本来该走的道路”，那个时候我完全听不明白。现在，明白了。

2021 年，疫情还没有过去。甚至对零售和经济的影响越来越大。

因为某些综合的原因，快手直播电商自建了完整的闭环并且针对其官方政策做了重点倾斜，有赞在快手端的价值和交易额极速缩减；疫情之初快速使用有赞的门店商家们同时遇到了各种经营窘境，一方面由于门店客流下降不得不极速缩减规模甚至闭店，另一方面他们中大部分并没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力，且短期内我们的服务运营能力构建的速度并不能帮助到他们所有人。这些一起拖累了 2021 年我们整体的商家续费率。

于是，2021 年的业绩对比 2020 年几乎没有增长，跟 2019 年比有正常的增长。这个问题在 2021 年第二季度略有苗头，第三季度开始真正暴露出来，我们发现问题的严重性就已经在第三季度。

可是，投入的增长往往可以是很快的，投入的下降却会很慢，尤其在业务链条相对 to C 业务来说更长的 to B 行业。因为投入增加的时候自然也增加了组织内的协作流程，如果突然降低投入就会导致协作流程中断无法正常作业，业务会出现不短时间的休克，然后才能慢慢修复，这个风险是极其巨大的。我们只能先梳理组织方式，以统一愿景和目标策略为基础，重新规划组织架构、协作流程、人岗匹配，再开始完成成本缩减。

疫情的这两年我们没有能够更准确地判断形势，并且修正得不够及时，这是非常宝贵的教训。我相信几年之后回头看，这必将是有赞、有赞人，还有我自己，成长最快的一年，也会是我们未来发展宝贵的财富。

【计划】

过去的三个季度，我们一直在不断走进客户和合作伙伴做深入调研和理解，重新梳理业务和组织，重新设定目标。某种程度上我们带着放下 2020 和 2021 的心态，重新回到意外发生之前，认真做好后面的事情。

有赞是一个商家服务公司，我们的使命是 “帮助每一位重视产品和服务的商家成功”，我们希望先通过直接的 SaaS 产品和服务帮助足够多的有赞商家成功，未来在一定规模之后，再结合数据智能技术为更多商家提供更简单普惠的产品服务，帮助商家更好的通过精准营销获客，帮助更多的商家（即使他们不直接使用有赞的 SaaS 产品）去改善其核心经营策略（如进货、定价、销售组合、营销、会员策略，等等）。在这个使命的前提下，我们的长期路径是坚定的，但需要调整到合理的短期策略和执行节奏，在为商家创造价值的同时获得回报，支持我们走向星辰大海。

1、业务上，以 “做大通用价值” 和 “深耕垂直行业” 为两个核心。

通用价值：以有赞微商城为主的 “社交电商” 业务平均每年为每个商家创造了超过百万的生意，并且因为我们在过去几年用非常大的投入（毛估估大几个亿以上）完成了有赞云的基础建设。虽然未来依然有很多要做的事情，但我们已经做出了一个有万级活跃开发者的商家服务生态，未来可以顺滑地保证产品服务的不断升级。而且这也是一个持续在盈利的业务，我们会继续发挥产品完整、系统稳定、体验领先的优势，持续迭代产品和服务，继续加强在营销、转化、裂变上的更大优势，为商家提供包括产品和运营服务在内的各行业私域运营解决方案。并且帮助商家打通微信、小红书等多个平台，通过社交连接带来增量生意、通过会员运营提高消费者的客单价和复购率；

垂直行业：以新零售为代表的垂直业务，过去几年在 8 大行业及 27 个细分领域深度陪跑 1000 多家企业，服务了几万个门店，沉淀了各行业 “最佳实践” 的解决方案，以此为基础，新零售未来一两年会持续超过翻倍的增长并获得了很好的客户成功，商业模型也基本跑出来了。我们相信这些都是在社会零售总额增长放缓的今天，零售行业进入存量市场的最优解决方案。我们会继续以全域营销、导购分销、会员运营作为三大增长引擎，从公域到私域，从在店到离店，从前台到后台，从导购到会员，全方位创造增量价值，助力零售数字化升级。在本地生活服务领域，我们也将在有赞美业、有赞教育两个垂直业务上执行同样的策略，帮助美业和教育商家成功。

过去三十年中国零售的运营核心是 “围绕着商品的生产、流通和营销”，零售信息化的核心是货的信息化（ERP）；而未来零售的运营核心必将是 “围绕着顾客的服务、复购和裂变”，未来零售数字化的核心会是顾客是 “SCRM”，谁能把基于社交关系链全新的 SCRM 更好地结合存量 ERP，帮助商家升级运营模式完成客户经营闭环，谁就是最好的商家服务者。

2、经营上，回归商业的 “基本面”，构建并严格实践符合行业特征的 “经营管理原则”。

主要有以下四项基本原则，给大家分享。

1）制定产品设计和研发投入计划。针对现有老业务和未来新业务，准确评估初始阶段为客户提供完整价值所需要的产品研发投入，和后续运营所需要的基础维护和运营成本，并设定营销体系毛利目标，明确该业务做到 “经营性现金流为正” 和 “完整收回投资并盈利” 的时间表。

2）持续提升市场销售体系经营效率的商业化能力。新产品投入市场时，需要先闭环单元验证产品市场匹配（PMF）并跑出合理的盈利模型，再不断增加市场销售的规模，在利润没有得到验证的情况下，不能大肆铺开市场。到了一定阶段的存量业务，需要建设面向客户精细化的商业化运营体系提升营销效率。

3）通过做深度服务/运营提供了更高价值的时候，应该同时获得合理的回报。我们提供给客户的不只是产品，还包括更加完善的服务运营方案，甚至包括消费者保障、物流履约、支付乃至人才服务等，这些增值服务往往都能够帮助客户把产品用得更好、生意做得更好，过去我们在这些服务上有些羞于获得合理的回报，一直亏着钱做，这既导致了我们在投入时候的蹑手蹑脚，更导致了没法更大规模地为更多客户提供运营服务。创造了价值的同时获得回报，是应该做到的，只有这样我们才能更好地持续创造价值。

4）动态平衡中后台的长期投入。建立以客户价值为导向的长期研发、产品、风控乃至集团管控能力，加强组织能力的建设，提高组织的协作效率，以合理的时间周期和节奏规划中后台的长期投入。

未来我们会更加关注商业经营的基本规律和基本原则，在投入的时候明确产出，克制过分的提前投入和过多的战略性亏损，克制高速增长欲望下的资源浪费。控制创新业务投入的速度，把精力和资源集中投入在能给客户创造价值且能获得回报的事情上，并且尽快从亏着钱做增长到先赚钱再增长。

3、组织上，围绕组织效率和组织能力建设，全面提升人均产出。

事实上企业服务公司最难做的 “产品” 并不是面向客户的产品、服务乃至营销，而是 “组织”。企业服务公司是拼木桶短板的游戏，每一个业务都需要经历分别 3-5 年时间建设产品、营销、服务三个能力的阶段，这个时候组织的变化会是：前面几年组织里 80% 的人是产品设计和研发，凡事讲逻辑；然后公司里面多了一半的市场销售人员，他们讲快速拿到结果；再然后服务也进来了、人事法务财务也多了起来……每一次人员比例的大变化都面临着一次文化的冲击，人员的融合，组织能力保障的挑战。

有赞应该是目前中国 SaaS 行业第一个完整走完全部阶段的引领者，这也是我本人直接负责的公司级 “产品”。

基于长期的组织发展考虑，过去三个季度，我们在重新制定目标时也进行了有赞的长期愿景升级，我们的愿景是：成为商家服务领域里最被信任的引领者，和成就优秀人才的美好组织。

其中 “最被信任的引领者” 最关键是我们需要具备为客户创造价值和不断引领行业创新的能力。在业务上我们会坚持围绕客户需求不断完善产品和服务，在管理上我们将绩效考核跟目标管理分离，用价值创造的结果进行绩效考核，优化关键流程和关键会议，用不断对齐并迭代的挑战性目标来激发创新能力。

“成就优秀人才的美好组织” 最关键的是我们需要做到优秀人才源源不断地产生，高效协作并保证高人均产出和高回报。过去我们在招聘和培养人上面下了很多硬功夫，每一位有赞人都非常聪明皮实有要性，在行业里都是非常优秀的人才，大家既是同事又是朋友，我内心里非常感恩大家一起为这份共同的事业付出了非常多，做出了很多的成绩。但是，面对新的目标和当下的环境，我们也必须全面升级公司的选用育留体系，同时优化协作流程和岗位职责/分工，先将前台业务 “事业部” 化保证更明确的客户价值创造和更好的战斗力，然后暂停短期内没有利润产出的尝试性业务，同时优化中后台人员的比例，保证更好的协作效率，接下来我们要全面奔向全员人均 50 万的年度目标，3000 多有赞人要一起实现正向现金流。

2022 年，我们给自己定了八个字的前进方针：稳定成长，沉淀能力。有赞人不再执着于高速增长，而是稳扎稳打确保更加稳健的增长，并且保持个人和组织不断的能力沉淀。

2022 年我们有一个重要的关于组织的 OKR（目标与关键结果），在这里部分引用分享一下：

O：基于客户需求理解和业务认知出发，通过提升全员业务能力和关键协作机制来提高协作效率，提高人均产出。

KR1：显著提升整体人均产出，到 50 万/年。

KR2：完善各个业务线关键岗位的人才专业度和领导能力，明确人岗匹配的方式方法，逐步培养一批有综合管理能力的业务负责人和干部。

KR3：直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例，优化目标管理和迭代机制把精力保证在核心目标上，减少协作链条和职能模块，保证行动力和协作效率。

KR4：从愿景和长期价值出发，促进全体有赞人对共同愿景的理解，从而促进对业务方向选择的共识。

KR5：在关键决策、关键会议、文档资料上重点增加对客户需求理解和业务理解的环节，并保证持续迭代，从而保证客户导向的价值创造方向。

市场在不断发生变化，能够面对所有变化不断取得好成绩的基础是 “组织能力”。我们相信三流组织的精力主要在不断寻找市场风口，好的组织重点精力在发现需求并满足需求，而卓越组织应该是在满足客户需求的同时还能不断沉淀自己的组织能力，从而能应对不断的业务顺境逆境，经济周期的不断变化。

【最后】

感谢所有人过去对有赞的信任和督促，感谢我们一起的努力，过程中我们有取得骄傲的成绩，也有很多经验教训，比成绩和教训更重要的是我们做到了 “把顺势变成收获，在逆境中得到成长 “，因为所图甚远不争朝夕。我们一直在努力。

谢谢大家！

白鸦
2022.03.29 于杭州