Walmart's turnaround is not reliant on becoming the second Amazon

沃尔玛把线上和线下拧到一起，成为了更好的自己。

如果两年前有人告诉你，沃尔玛的股价涨幅会跑赢亚马逊，你大概会觉得这是个笑话。

因为在很多人眼里，亚马逊代表未来，沃尔玛属于过去。但这两年市场给出的答案很直接：沃尔玛股价两年接近翻倍，不仅市值挤进了万亿美元俱乐部，更让市场心甘情愿地给了它科技成长股的估值。

所以是发生了什么？是沃尔玛终于把电商玩明白了吗？

事实上，人家走了另外一条路，不和亚马逊在纯电商上硬碰硬，把线上和线下拧到一起，线上负责拉订单，门店负责更快、更便宜地把货送出去。门店效率提高了，线上体验也自然跟着好起来。

就这样，沃尔玛把自己遍布全球的 1.1 万家门店利用到极致，成了对付纯电商的杀手锏。

不跟电商硬刚，把门店变成优势

先说清楚，沃尔玛不是不做电商，只是不再把 “做线上” 当成目的。它更在意线上和线下怎么配合，怎么让顾客买得更顺、拿得更快。

很多传统零售当年最焦虑的事是 “把线下搬到线上”。但沃尔玛看得很清楚：在纯电商这条赛道上，和亚马逊正面肉搏，它占不到便宜。

所以，它干脆反过来利用门店当节点——线上下单，门店拣货、门店发货、就近配送。沃尔玛自己最常被引用的一句数据是：90% 的美国人口住在离沃尔玛门店 10 英里以内。你可以不喜欢它，但你很难否认它离你近。

所谓电商做到 1400 亿美元，靠的也不是烧钱抢流量，而是把 “门店自提”“当日达” 这类业务做扎实。与此同时，它把流量拿去做了更赚钱的生意：广告 Walmart Connect 。最近一个季度全球广告收入增速超过 20%。零售吸引人，高毛利的广告和会员费（Walmart+）挣钱。

沃尔玛的电商也不是突然起飞的。

它从 2011 年开始铺，2016 年花 33 亿美元买下 Jet.com，把技术和人一起带进来（比如 Jet.com 创始人马克·洛尔）。直到 2022 年，电商业务才第一次实现盈利。

十年听起来很慢，但它做的基本都是不怎么显眼，但又不能省的活，其中最关键的一块是物流和仓储。

2018 年起，沃尔玛砸了数十亿美元搞自动化仓库，引入机器人设备；又和 Symbotic 深度合作，计划在 42 个区域配送中心部署自动化系统，提高托盘处理速度和吞吐量。

更重要的是，这些钱不只服务线上发货。仓配效率上去了，门店补货也更顺。这些钱花出去，短期利润表上不一定好看，但时间久了就会变成门槛。

沃尔玛真正厉害的地方，是重新定义了门店。过去门店负责展示和销售，现在很多门店更像前置仓：离人近，适合就近发货和自提。

好处很直接：电商最贵的是 “最后一公里”，门店天然能省这笔钱。

沃尔玛披露过数据：用门店送货，最后一公里配送成本可以降至少 20% 。为了把这套模式跑起来，它还做了类似 Uber 的众包配送平台 Spark Driver，把外面的配送力量拉进来，从门店送到家。

再加上门店库存和线上库存打通，调货更灵活：哪些货放店里，哪些货放大仓，算得更清楚。

现在沃尔玛超过一半的网购订单都是由门店直接完成的。成本降下来了，配送也更准时，电商才会持续增长。

AI 大潮汹涌而来，沃尔玛当然也在上技术。

它和 OpenAI、谷歌等公司合作，把生成式 AI 用在推荐、搜索、库存管理这些环节；仓储继续用机器人提高拣货效率。

比如它推出过基于 GenAI 的搜索：你不必再分别搜 “薯片”“气球”，可以直接输入 “帮我策划一个足球主题的 6 岁生日派对”，系统给你列出一篮子商品组合。门店端它也在推广数字货架标签（ESL），改价从 “可能要两周” 变成 “几分钟”，还能用亮灯提示员工位置，拣货更快。

但沃尔玛的重点从来把自己包装成科技公司。零售这行最重要的，是别出错、别缺货、别积压、配送准时、拿货顺手。做到这些，用户自然会用脚投票。

沃尔玛这波上涨，不是因为学亚马逊，而是把自己的优势重新组合了一下：

门店网络、供应链，再加上一点技术把效率提了起来。它不追求 “电商第一”，更在意每一单怎么更便宜、更稳、更快。

这套打法甚至还吸引了一批以前不太买沃尔玛的人，比如年收入超过 10 万美元的中产。对他们来说，价格固然重要，但省时间和方便同样值钱。

对传统企业来说，这思路挺有参考价值：不是所有公司都得把自己包装成 “互联网化”，更现实的做法往往是把自己的底盘打牢，再决定技术该往哪里加。

至于无人零售、AR/VR 购物这些新东西，沃尔玛当然会试，但决定胜负的还是老问题：线上线下整合顺不顺，配送和库存稳不稳，顾客买东西方便不方便。

只要这些持续进步，沃尔玛就不缺向上的空间。

来源：研外之意 Pro