ANTA's Acquisition of PUMA: An Atypical Move in Globalization
传闻落地，安踏正式出手，将 PUMA 近三成股权收入囊中。
1 月 27 日，安踏宣布收购运动品牌彪马（PUMA SE）29.06% 的股权，现金对价 15 亿欧元。
交易完成后，安踏将正式成为 PUMA 最大单一股东。
然而，与过往深度整合模式的关键不同在于，安踏此次采取了战略性财务投资的立场，并未进一步寻求运营控制权，仅计划寻求向监事会委派代表。
安踏集团董事局主席丁世忠表示：安踏看重 PUMA 品牌蕴含的长期价值与潜力，并认为其近期股价未能充分反映这一点。
安踏目前没有对 PUMA 发起全面要约收购的计划，充分尊重 PUMA 的管理文化，以及其作为德国上市公司的独立治理架构。
这与亚玛芬、狼爪并购时代形成了鲜明的反差，使安踏并购模式从以往 “买来改造品牌” 的整合，转向以资本为纽带、进入全球产业治理层的战略协作。
丁世忠表示：“未来，双方将在高度共识的领域开展协作、实现优势互补，同时严格保持各自业务运营的独立性、纪律性与战略清晰，共同支持品牌的复兴之路。”
此次安踏收购资金全部来源于集团内部现金储备，且特别强调不影响 2025 年的派息政策。
此次对 PUMA 的出手，究竟是安踏为 “抄底优质资产” 打出的一张安全牌，还是其全球化野心的又一次全新冲击？
非典型并购
安踏此次入股 PUMA，似乎再度沿用了其熟悉的战略剧本：在行业或品牌周期低谷时，收购那些具备深厚品牌价值与基因的标的。
PUMA 虽在 2021 年至 2024 年间营收从 68.05 亿欧元增长至 88.17 亿欧元，但近期业绩明显承压。
2025 年前三季度，其销售额同比下降 4.3% 至 59.74 亿欧元，累计亏损达 3.09 亿欧元，股价年内一度深跌近 65%。
公司预计 2025 年销售额将出现低双位数的下滑。
当前 PUMA 面临的高库存、批发渠道疲软、品牌势能减弱等挑战，与安踏十多年前接手 FILA 时的境况颇为相似。
这也意味着，PUMA 同样有望像 FILA、始祖鸟一样，借助安踏集团的渠道与运营能力重焕活力。
从安踏的角度看，此次并未采取 “大包大揽” 式的全面收购，首要原因在于客观条件的制约。
PUMA 作为曾稳居全球第三的运动品牌，其品牌资产与影响力长期与耐克、阿迪达斯齐名，体量远非安踏过往并购的品牌可比。
2024 年，PUMA 全球营收达 88.17 亿欧元，与安踏集团整体规模相当。
正因如此，No Agency 时尚行业分析师唐小唐指出：“作为综合性运动品牌，安踏与 PUMA 实际上存在竞争关系。这也是安踏在公告中强调 ‘无全面要约收购计划’，并持续释放合作善意的最重要原因。”
交易结构与控制权的现实考量，或许是更为关键的因素。
唐小唐分析，谋求少数股权而非全面收购，可能是为了加快交易进程，“若发起全资收购，需经过复杂的董事会审批，且最终价格很可能远高于目前水平。”
此次交易作价每股 35 欧元，较前一交易日溢价约 60%。但若拉长时间看，当前卖方皮诺家族因债务压力等因素，较二十年前收购时已折价数亿欧元。
“由于这 29% 的股份属于开云集团老板个人，不需要经过复杂的内部决策程序。” 唐小唐表示，“这个价格事实上是便宜的。”
一位资深鞋服行业咨询人士向信风指出：安踏目前的产品层级在消费者认知中仍难以与耐克直接对标，尤其在体育运动的中高端领域存在明显空缺。
“这也是为什么市场此前普遍预期，安踏会在锐步与 PUMA 中择一收购。” 该人士称。
“虽然不是一步到位的收购，但 29% 的持股比例已足以让安踏具备推动业务改造、实现协同效应的基础。” 该人士进一步表示：“如果安踏未来继续向全球化战略倾斜资源，不排除后续进一步增持的可能。”
不一样的需要
若将对 PUMA 的入股置于安踏全球化战略的视野中，则更像新一次 “投石问路”。
安踏曾规划，到 2025 年，集团将做到中国市场份额第一，到 2030 年实现全球领先。
为此制定了 “三步走” 战略：“在中国做好国际品牌”“走出去经营全球品牌” 以及 “让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。
现阶段，安踏的全球化是 “自主品牌出海” 与 “通过并购品牌全球运营出海” 双轨并行。
2025 年 4 月，在宣布收购德国户外品牌狼爪时，安踏便指出，该品牌在欧洲尤其是德语区拥有极高的渠道与社区渗透率，将大幅增强集团在该区域的市场影响力。
创立于 1948 年的 PUMA 在此也有相似之处。
不过也有观点指出，PUMA 的主要市场在欧洲和北美，与 Amer Sports 的核心市场高度重合。换言之，安踏并不缺进入这些市场的 “门户”。
另一条路线则或许是已有苗头的 “管理模式出海”。
光大证券分析师姜浩则认为，安踏有望凭借多次投资并购的成功案例，增加与国际运动户外品牌的交流往来并成为其首选合作伙伴，提高公司在全球运动市场的话语权和影响力。
在唐小唐看来，安踏虽已通过收购亚玛芬等实现了业务层面的全球化布局，但这并不意味着这些收购能直接转化为对主品牌 “安踏” 的赋能。
2025 年，安踏推出针对东南亚的 “千店计划”，并在洛杉矶比弗利山庄开设北美首店，但尚未形成业绩增量。
安踏当前或有一定程度的增长焦虑。
2025 年四季度，安踏主品牌零售金额较 2024 年同期录得低单位数负增长。FILA 亦处在运营优化、培育重塑阶段。
在中国市场，PUMA 仍具备显著的潜在增长空间。
其大中华区收入占比为高个位数，显著低于耐克、阿迪达斯约 15% 的水平。
目前，PUMA 正推进战略转型，主动收缩部分批发业务以提升品牌健康度，而 DTC（直接面向消费者）业务则处于上升通道。
若与安踏协同，后者在中国市场庞大的零售网络、成熟的数字化运营能力，以及对新兴消费趋势的敏锐洞察，将有力支持 PUMA 巩固并拓展在华业务。
供应链层面，安踏的中后台体系有望优化 PUMA 在亚洲地区的成本结构。
PUMA 亦可在产品组合与细分运动领域与安踏形成有效互补。
同属运动潮流路线，FILA 聚焦高端网球、高尔夫，PUMA 则强于足球、跑步、篮球及赛车，二者在运动项目多元性、潮流风格与大单品管理上均能形成协同。
从时机看，PUMA 以足球起家，而 2026 年美加墨世界杯临近，为品牌重启增长提供了关键营销窗口。
姜浩预计，PUMA 2025 年为战略调整年，2026 年为过渡年，目标在 2026 年底将库存恢复至正常水平，2027 年重回增长轨道。
PUMA 此番加入安踏的全球化布局，将带来怎样的协同与变革，仍有待市场的持续观察与期待。
