理想不再闭眼狂奔

“10 月之前，我们每月市场预估和判断都还挺准的，到了今年 2 月份大家可能还抱有期望，看是不是过了春节，还能回到原来大家对于所关注市场的判断，但当 3 月份过完（MEGA 上市后），我们发现确实过于乐观”。

刘杰透露了一组数据，今年一季度，30 万以上乘用车市场规模同比下降了 12%，并且期内传统油车豪华品牌的主力车型，终端成交价也同比下降了 10-15 个点。在 L6 推出前，理想所有在售车型全部聚集于这一赛道。

理想选择不再继续 “幻想”，立刻开启价格体系大调整。被动跟进市场的同时，理想开始更重要的反思 -- 如何填补暴露出的流程问题。

4 月 3 日，理想下发内部信，宣布开启矩阵组织架构 2.0 升级，拆分了人员体积庞大的 CEO 办公室。

刘杰对于发动这场变革的解释是，此前内部过于关注细节和流程，各部门也只是着眼于自己的目标和任务，视角变得很窄。因此理想决定用一年的时间，打通流程、提升效率，参与到对用户价值传递的全流程中去，以一个全局视角看价值和经营问题。

组织调整的目的，最重要的是找回理想的初心，让产品线负责人乃至董事长李想相互挑战、相互激发。理想 ONE 和 L9 这两个最具代表性的产品，也是在这样的过程中诞生的。

反思之后，理想何时能开启二次冲高？对此，刘杰坦言，理想正从坑里往上爬，“我觉得没爬出来前，可能谈不上什么二次冲高”。

刘杰对理想未来信心依旧。他透露，理想每个月也会有品牌漏斗的调研，在 25 万元以上的车主群体里，首选理想的车主基本超过了奥迪，仅次于宝马和奔驰，已经到漏斗的最下面一层。

“如果看理想的品牌漏斗，开口没有那么大，但最后用会选你的概率很大”。刘杰认为，这次 L6 的销售节奏非常健康，很快地就树立了应有的规模。

至于抢走了 “车圈流量王” 的小米和雷军，刘杰直言，还是要做好自己的事。“别人碗里的东西是多少年的积累，是别人应得的，眼红反而会让自己动作变形，陷入到焦虑和不安全感里”。

理想也很清楚泼天流量的两面性。两年前 L9 发布时，也享受过数月的销量、流量大爆发，但后期由于交付节奏失衡，热度断了档。

回顾那段经历，刘杰坦言，追求泛流量并无意义，核心在于传播工作有没有触达到自家的目标消费群体，“否则大家都相互卷完了之后，就剩一片废墟”。

“如果要存活下来，最重要的还是聚焦，把资源投入到最核心的事情上去，这也是现在我们内部在不断审视和反思的问题”，刘杰如是说道。

如今，L6 已经开始逐渐释放能量，在上市 16 天后订单破 4.1 万台。不过在总销量上，老对手问界已经狂追了 4 个月，逐渐实现了超越。

经历了波折的上半年后，理想能否再次认清自我，找回定位？或许下半年箭在弦上的三款 M 系列的纯电车型，会回答这个问题。

以下是与理想汽车产品线总裁刘杰的对话实录（经编辑）：

问：之前理想内部信说 3 月进行了一些复盘和反思，除了组织架构调整，还有什么其他的主要复盘问题？

刘杰：我们重点复盘了 MEGA 的问题，之前可能没有把它当做 0-1 阶段来做。当然我们也很幸运，第一款纯电是 MEGA，把问题暴露得很充分，如果后面真的到了主流价格区间的纯电车型遇到这样的问题，那肯定就会更痛、跌得更惨。

我们发现，之前一个阶段过于关注竞争和欲望，要回归到用户本身上面去。至于怎么回归，大家会看到从理想 L6、从对理想 L 系列的其他调整开始，我们正在找回原来应该很擅长的事情。

问：您从商业副总裁变成现在产品线的负责人之后，对您个人来说最大的变化是哪些？哪些挑战是最大的？

刘杰：去年初，我们开始流程和组织变革 1.0 阶段，经历了一年。今年 3 月份有外部因素，但最后暴露的是我们这个阶段的一些问题，现在进入了矩阵型组织升级 2.0 阶段，目前最大的挑战有两方面，对用户和内部。

1.0 阶段商业部、产品部、供应部等大家各管一段的，现在几位产品线总裁，大家要一起做全流程的用户价值。以前我作为商业部的负责人，可能更多在关注价值的传递，但现在参与到端到端全流程的用户价值肯定是个新挑战，对产品线团队来也一样。

第二个挑战是对内的经营效率，这个跟用户是完全映射的。我们对用户价值创造到价值传递的过程是分段的，对内的经营也是分段的。比如以前分产品、商业、供应的时候，产品更关注的是牟利，商业更关注费用。

那现在也需要全流程端到端地去经营，过程中还要考虑如何提升效率，因为我们发现在 1.0 组织变革和流程建设的过程中，会有一个先僵化再优化的过程。僵化过程中会出现一些流程过于复杂和冗余的问题，所以我们除了经营效率之外还要关注内部的整个工作效率。

这些可能对我们团队来说是现在面临的最大挑战。我们在一步步做，也准备好了用一年的时间经历这个过程。

问：内部提升效率具体有哪些措施？

刘杰：一是做内部运营减化，1.0 流程变革后，大家发现如果流程定得过细，就会产生很多信息传递和搬运，意味着会产生很多无效的时间和无效的会议，所以我们现在竭尽全力要把会议减半。

二是流程聚焦于核心关键节点，通过流程变革，理想从前年月 1 万冲到月 3-5 万台，但我们会发现新问题，就是流程最关键的应该是掌握住关键节点，而不是扣每一个细节，这样会累死三军。

三是对可做可不做的项目现在肯定选择不做，把资源投入到更重要的事上。比如说下一代的产品，真正面向未来的技术；比如对于用户服务的投资，包括超充网络建设；比如现在有 70 多万车主，对于服务体系的建设，这些我们仍然会高程度的去投入。

问：CEO 办公室变革之后，你和李想的分工有什么变化吗？

刘杰：首先我认为更重要的还是产品线端到端的价值，和产品线端到端的经营。端到端的用户价值是指价值创造的过程包，括从最早的产品定义到研发、传播，再到用户成为我们的车主。

这是价值传递的过程，这个过程中，我是产品线团队的负责人需要从产品线的视角，端到端地去跟李想共同看价值和经营问题。

第二，这次调整更的关键是我们需要更多相互之间的碰撞和激发。三位产品线总裁包括李想在内在一起，不是纯粹的做信息的汇报和搬运，也不是简单的分工和边界问题。

问：组织变大之后更多的放权？

刘杰：反而跟放权没关系，当流程端到端切得太细之后，每个人会处在一个很窄的视角，李想给了我一个最重要的要求，就是产品线规模绝对不能大，小而集中就有机会在一起相互碰撞和打磨。

当年做 ONE、L9 都是我们相互碰撞出来的。比如李想要妥协我们说不行，他想这么干的时候我们说不行我们会有更好的方案。

这才是端到端经营背后的东西，我们希望产品线发挥的作用，今天无论是第一、第二、还是第三产品线负责人，他们都具备这样去相互挑战、相互激发的能力。是我们在下一阶段特别希望能够找回来的东西。

问：前两天刚刚做了一个大降价，背后逻辑是怎样的？

刘杰：首先从 3 月以来，我们看到了一个问题 -- 对今年市场的预估太乐观。对于理想更关注的 20 万元 + 新能源市场，之前我们每月市场预估和判断都还挺准的，但从去年 11 月开始，实际市场表现大大低于我们预测，而且是连续好几个月。

L6 推出前，L9/8/7 包括 MEGA 都处在 30 万以上乘用车市场，今年 Q1 同比下降了 12%，这可能在中国汽车消费升级趋势下大家难以想象的；并且期内同比来看，传统油车豪华品牌的主力车型，终端成交价下降了 10-15 个点。

这两个事情都让我们重新调整了预期，原来我们的判断、对自己预估的增长都太乐观了，所以我们首先要回归健康的增长。可能从现在开始，大家都会把对今年的市场的判断，回归到一个更理性、更保守的状态。

另外整个的消费价格也有一定的下降，我们仔细分析了目前 L 系列和消费者预期之间的差距，以及在市场上所谓产品价值和价格之间的锚点应该有个位置，新价格体系由此而来。

MEGA 其实是最后才纳入讨论的一款车，我们之前都认为作为旗舰不应该调整价格，但后来内部讨论时马东辉说服了我们。他说选择 MEGA 的用户，都愿意相信理想纯电的又一个 0-1 阶段，如果其他产品都做出了价格的合理调整，但 MEGA 没有做，会让这些用户失望。

另外一个非常重要的是，我们认为虽然价格进行了调整，但不同产品所面向的价位段对消费者来说还是要清晰。

比如 L6 主要聚焦的是在 30 万以内的价位段，L7、L8 还是主要聚焦 30-40 万的价位段，L9 还是聚焦 40-50 万价位段，MEGA 还是聚焦 50 万以上。我们觉得产品保持在它的价格区间内，无论对于保有用户还是新用户都是很重要的，这是这次价格调整背后的一些大概逻辑。

问：现在其实整个行业都在降价，从理想的角度来看，目前这种降价对于行业和供应链有哪些传导出去的影响？

刘杰：我们现在还没有传导出去，是自己需要承担的，降价这次对毛利率肯定是有影响。

另外，我们认为还是要去提升经营效率，看自己是不是有冗余和浪费，是不是把资源真正投入到最重要的、最有用户价值的事情上，是不是因为自己的欲望和不安全感干了很多可干可不干的事情。

在市场相对比较挑战的情况下，如果要存活下来，最重要的还是聚焦，把资源投入到最核心的事情上去，这也是现在我们内部在不断审视和反思的问题。

问：L6 是理想非常重要的车型，宣传却非常低调，在现在大家抢流量的时期为何有这样的举措？

刘杰：大家看、和消费者看、和我们看，确实会有不一样的地方。理想 L6 的产品价值传递和到最后用户购买，甚至超过了我们的预期。

首先是产品价值传递的问题。MEGA 发布会后，很多车主跟我们讲当年 L7 的发布会形式更利于他们了解产品，如果在台上讲，就没有办法到车内讲用户体验，没法展示车内的东西。所以后来我们决定要用能够最好的地传递产品价值的方式来做 L6 发布会。

内容上，其实理想 ONE 开始，我们就是这么传递产品价值的，而不是简单把功能、配置、性能罗列上去。这次 L6 发布会也是新的产品线和品牌团队共同打造的结果。当然作为行业从业者可能会觉得不像坐在台下看发布会那么兴奋，但是我从真实购买者的角度了解到，相对之前我们几次发布会来讲，他们是更好地收到了产品价值。

第三是传播方式。此之前我们一款产品发布的当晚，就会有上百篇内容出来，原因是我们一般都是在发布会前找大家集中体验，无论是试驾还是静态体验，所有体验的场地、选择的路线都是一样的，这其实不满足大家的需求，当天晚上看似声量很大，但都是大量同质化内容。

所以，如果以前我们被所谓的流量竞争的不安全感牵着走，一定会忽略价值问题。一家造车新势力如何跟一家手机企业卷流量？没法卷的，我们还是得做好自己，只要能够把自己的不安全感、把自己的欲望控制好，它一定能产出价值。

最后无论是 L6 的内容还是产品力，都是真正传递到了 20-30 万家庭用户的，这是比较开心的地方。

问：Model Y 的市场份额还是比较稳固，20-30 万这个市场区间是怎么看？

刘杰：20-30 万这个区间，首先市场空间还是挺大的，它的市场空间跟 30 万以上的所有加起来差不多是 1:1；二是其实今天 20-30 万市场真正稳定月销过万辆的新能源车并不多，也就意味着还有很多需求没有被满足；第三，竞争肯定也会非常激烈，首先应该做好自己和服务好自己的用户，这个是最重要的。

问：接下来理想有没有开启二次销量冲高的可能？到达这一阶段前，需要满足怎样的前置条件？

刘杰：这个可能我今天回答不了，因为我们现在正在从坑里往上爬的过程，我觉得在坑没爬出来之前可能谈不上什么二次冲高。

第二个问题，整体来说接下来还是应该保持健康的增长。因为大家知道我们去年的增速还是非常非常高的，是我们所在价格区间增速的将近 3 倍，当时肯定很嗨，但反过来讲，当你追求一个过快过高增长的时候，可能也会造成一些动作变形，埋下一些问题隐患。

在我们的思考里面，不想把它定义成二次冲高，而是要做健康的增长。这个健康的增长需要我们做什么？第一需要我们对整个市场有清晰和冷静的判断，不应该盲目乐观、悲观，因为如果对市场判断错了，剩下来什么都错了；第二，对市场有了合理判断之后，我们应该仔细和踏实地审视我们每一款产品对消费者创造的价值，到底是不是足够、到底是不是卓越，是不是超越用户需求。这是追求健康增长两个非常重要的前提条件。

实话实说，以现在的环境来说内卷是必然的，在内卷的过程中，什么样的企业能够活下来？最终还是关注用户价值和健康增长的企业，这两个我们认为是必要的条件。

问：新的问界 M5 会对理想有多大的冲击，如何应对？

刘杰：在 20-30 万价位区间，长期来看小米、问界都是我们学习的企业。而且大家面对的用户也不一样，L6 更多面对 20-30 万的家庭；小米 SU7 面向年轻人、女性用户；问界 M5 更偏向个人用车。

以前我们好像认为这是一个你死我活的较量，但今天行业到了这个阶段，不同的企业到了这个规模，这应该是一个长期的相互竞争和相互促进的关系。竞争不是理想的聚焦点，我们最终还是要赢得用户，这是最重要的。

问：有比 L6 更低一级别车型的规划吗？

刘杰：我们研究过了，不太可能有更低的版本。行业里能够产生版本差异的，无非几个大件。如果是非家庭用户，肯定会有其他企业能够做出好产品，理想能够服务好家庭用户就足够了。